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对话:数字经济新常态下的试验与学习

来源:中国广告   |   作者:邹德强 费博瑞   |   时间:2020-08-06
      邹德强:复旦大学管理学院市场营销系助理教授

      费博瑞(Fabrice MEGARBANE):欧莱雅中国总裁兼首席执行官


      欧莱雅是一个巨头,它有几个特点:


      第一,我们说它大,并不是因为它的规模大,而是它非常复杂。估计很少有人能够完整地说清楚,到底有哪些品牌和产品是属于欧莱雅的。

      第二,欧莱雅面临的竞争非常激烈,不光是在美妆行业里有非常多的竞争对手,欧莱雅还经常成为很多创新、创业企业所要颠覆的对象。
      第三,欧莱雅是一个以科技创新主导的企业。在2019 年,欧莱雅宣称要让自己成为科技美妆企业。欧莱雅的创新也很有特点。欧莱雅的创新来自三个方面,一个是自主创新。比如说欧莱雅曾经研发过一款基于AR 技术的彩妆试妆的应用,叫做L’Oréal Makeup Genius。另外一部分的创新来自和其他伙伴的协作。比如说欧莱雅在2019 年与阿里巴巴集团推出了一款App,帮助年轻消费者了解自己皮肤痤疮状况,并且能够定制解决方案。此外,欧莱雅还经常进行大量的并购活动。比如在2018 年,欧莱雅并购了加拿大科技公司ModiFace。
      第四,欧莱雅非常注重人才的招募与培养。欧莱雅经常会被视为美妆行业的黄埔军校,很多年轻人在走出欧莱雅之后,在其他的领域取得了非常好的发展。
      费博瑞2000 年加入了欧莱雅集团,在2008 年,他34 岁的时候,被任命为欧莱雅黎巴嫩的总经理,是欧莱雅历史上最年轻的一位区域总经理。他的职业经历中,有非常多的闪光点,但所有人都知道他目前遭遇着巨大的压力。中国目前是欧莱雅集团第二大市场,但有一项指标是全球排名第一的,就是欧莱雅中国的三分之一销售是通过在线渠道完成的。这一点远远高于排名第一的美国市场。

      所以费博瑞先生来到中国之后,很多人都在猜测欧莱雅中国在他的带领下,要经过多久可以超过欧莱雅美国。


      邹德强:欧莱雅中国在2019 年十分成功,销售收入增长35%,这是最近15 年来的最佳表现。但现在,经济增长的不确定性在全球蔓延。我在一些报告中看到部分经济学家对增长的预期。根据他们的模型,全球经济将在今年收缩2.2%。在G20 国家中,除了3 个国家,其他国家都将出现衰退。现在大家对经济的预期都十分悲观。此时此刻,正是商业领袖在持续的动荡之中努力争取,确保业务增长的时候。让我们从业务增长这个广阔的话题开始。


      如何在动荡的商业环境中推进业务增长?


      邹德强:理论上,我们知道,如果有人追求业务增长的机会空间,那么一般是在两个维度:产品和市场。我们可以专注于现有产品或是新产品,来实现业务增长;我们能够在现有市场或新的市场中实现业务增长。因此,两两结合,就形成了四种可能。

这是一种基本模型。我对您的方法很感兴趣。您会采用何种方法来实现欧莱雅中国的业务增长?这些工具之中是否存在优先级?


      费博瑞:欧莱雅是美妆行业的全球领导者,我们的使命是“让所有人拥有美”。我们为全球消费者提供最好的产品、体验和服务,满足他们的需求和渴望。
      欧莱雅拥有很多大品牌。不少现有品牌已经存在了很多年。同时,我们也引入了新品牌。因此,就品牌方法而言,它们都要演好自己的角色。强者恒强,因为它们在不断扩充自己,提高渗透率。
      要在一个市场中增长,正如您所说,我们可以发展现有业务,但从另一面来说,我们也可以利用新的机会。我们称之为“空白点”。在中国市场,欧莱雅在这两方面同时推进。因为与其他市场相比,中国的美妆市场仍有较大发展空间。
      这并不复杂,但却在飞速发展。之前,中国消费者习惯于使用1-2种护肤产品。如今,他们使用的产品数量增加到了4-5 种,这为现有品牌提供了不断增长和渗透的机会。
      从另一方面来说,我们看到,在消费者中存在不同的群体。一些消费者很关注特定的产品和服务。针对这一块,我们最近引入了一个新品牌。韩国彩妆品牌3CE。它深受韩国时尚商店的启发,提供新的灵感,同时也满足了中国消费者对韩国美妆、灵感和时尚的新需求和梦想。我们在一年前引入这个品牌。如今,它在飞速增长。我不想说这是秘密,但欧莱雅在中国成功的诀窍,就是高度的均衡。我们在现有品牌和新品牌的增长之间实现均衡。同时,我们在新产品和明星产品的增长之间也十分均衡。我们推出大量创新,但我们的标志性产品仍在增长。比如,兰蔻小黑瓶就是护肤品类的核心增长引擎。它在十年前就上市了。


      如何确保“爆品”成功率,从而凭借产品优势驱动增长?


      邹德强:到后来,一定会有一个非常复杂的产品组合。但是“帕累托法则”会一次次地发挥作用。这个法则说的是每款产品对销售额的贡献程度。有一种说法,即虽然人生而平等,但产品却并非如此。一些产品会为销售业绩带来不同等的贡献。
      如果我们来看销售额的分布情况,那么这个分布曲线必然呈现偏态分布。少数的品牌或产品贡献了大部分的销售收入。通过每日复盘,我们得出了一个“二八法则”,即20%的产品会贡献80% 的收入。因此,我们可以为这些明星产品分配更多资源。在数字化时代,我们想看看这种分布是否会更加极端,因此我们便有了“爆品”这样的说法。

      一小部分产品,由于网红营销,它们能在一夜之间爆红。我想再次知道您推出“爆品”的秘诀是什么?换言之,您确保“爆品”成功的秘诀是什么?


      费博瑞:说得很对。创新至关重要。美妆行业尤其如此,其他行业也不例外。不过,我之所以强调美妆行业,是因为美并非是一种商品,而是对更好的品质和结果的追求。我认为,从根本上来说,这也是我们100多年来一直在做的工作。在品质、配方和真正的产品利益点上,我们始终在为创新进行投入。
      这是一切的开始,是向市场推出产品的基础。这种产品创新必须是由消费者驱动的创新。这意味着,你必须为消费者带去超出他们预期的产品。消费者总是希望获得更好的东西,而了解这种预期,并启发他们的方式,就是要做出真正的创新。这就是我们真正的起点。
      在数字化时代,我们看到,电子商务的算法能推动大品牌变得更大。没错,这是一种现象。之前,没有线上模式的时候,就已经如此。现在的线上模式进一步放大了这种结果。不过,在我们看来,如果你拥有强大的产品创新能力,并能够将其带给广大的消费者,这就是很平常的现象。
      在业务方法上也是如此。要确保你的产品广为人知,随处可见,并经受过广大消费者的试验。这些产品就是为消费者而打造的。数字化时代,各种新技术能让你进行创新,然后将更多的产品推向不同的消费者。这完全改变了过去那种向所有人宣传一款产品的营销方式。

      如今,你可以将每款产品向特定的消费者群体进行宣传,而这些产品其实就是专为他们打造的。是针对年轻还是年长的消费者?是针对某些皮肤类型,更干燥的皮肤,混合肤质还是更油性的皮肤?是面向西方人的美妆灵感,还是面向中国人,或是亚洲人的美妆灵感?这让公司能够实现大的创新,实现很多的创新。因此,欧莱雅目前在全球拥有30多个品牌,每个品牌都有一定数量的“爆品”,以对应消费者的不同需求。


      如何评价新颖而繁多的营销工具并在应用中确定其优先级?


      邹德强:每年,每季度,营销人的工具箱里总是有新的工具,AR、VR、AI、机器学习算法、社交媒体营销、网红营销、物联网,等等。
      我们掌握了大量的营销工具,那么是否有这样的可能,即我们并不知道哪种工具效果最好。例如,在新冠肺炎疫情暴发期间,一些首席执行官愿意在线上直播中做主播,销售自家的产品。我不知道这种做法是行之有效,还是会令人失望。

      鉴于我们拥有如此众多的营销工具,请谈谈您的看法。您要如何设定它们的优先级?如何评价它们在公司中的表现?


      费博瑞:数年前,我们集团的首席执行官安巩先生曾表示,数字化将为美妆行业带来变革。数字化在当时才刚刚起步,还无法明确究竟会对美妆行业带来何种影响。不过,我们很早就认识到,数字化和美妆是天生一对,因为数字化对美妆具有放大作用,能让美妆更加个性化。这是我们的坚定信念。同时,我们还坚信数字化和营销是无法割裂的。于是,我们立即将营销与数字化融合起来。
      因此,我们认为这不是数字化的营销战略,而是数字时代的营销。数字时代的营销意味着,你要评估所有的工具,让你更加以顾客为中心。因此,从营销的角度,消费者是不变的因素,因为只要消费者的行为能够适应新的科技,营销者就能运用这些工具做出响应。
      欧莱雅的优势在于,我们拥有试验和学习的文化。虽然我们不知道什么才是最佳做法,但始终鼓励团队不断试验和学习。如果他们不去试验,就无法学习。我们要让他们承担风险,遭遇失败,并对失败给予包容。只要能够汲取经验,为将来打好基础,我们就应该这样做。作为一家公司,我们就是通过这种做法来不断适应新的工具。
      我们手边有很多复杂的工具,我们能依靠品类、产品,看这个创新能否真正响应需求,从而快速找出正确的做法,始终与消费者保持互动。


      邹德强:我喜欢这个想法,“试验和学习”。从学术角度来看,这就是“实验”。通过实验,我们既能兼容并包,又能有所选择。与此同时,我们可以考虑手中所有选项的有效性。


      展望未来的盈利模式创新


      邹德强:到现在为止,我们沿着市场和产品两个维度,讨论了业务的增长机会。但一些具有前瞻性的公司希望变革自己的业务模式。一些公司已经重新定义了收入模型、收入来源。例如,亚马逊在几年前推出了“Amazon Prime 付费会员计划”,和Netflix 的模式相似。自2019 年以来,苹果公司通过提供服务,比如iCloud,获得了比销售产品更高的收入。在这一点上,您如何看待欧莱雅未来的收入来源?


      费博瑞:虽然我们销售产品,但美妆不局限于产品。美妆是一种体验和服务。我们始终相信,美妆能超越产品本身。欧莱雅开始时向美发师销售产品,美发师则向消费者销售结果和服务。我们有“专业美发产品部”。这个部门专注于销售服务,而不仅是产品,如今,这种模式也将经历重大改变。您之前说一些公司改变了自己的业务模式。欧莱雅也是如此。
      我们也在不断发展,集团首次收购了一家科技公司ModiFace。多年以来,欧莱雅始终在收购品牌,因此拥有了大量的品牌。不过,在两年前,我们首次收购了这样一家科技公司。我们获得的不是一款产品,而是一种体验,是一项个性化的服务。我们坚信,这就是未来。正因如此,这是欧莱雅现在大力支持的全新转型。我们称之为“美妆科技转型”。
      美是品牌,是服务,也是体验。

      我们要考虑的是,科技如何让美变得更加个性化?如何在消费者目标方面做到更加精准?如何让美更加以消费者为中心,作为一家公司,我们要如何继续推进基础业务,即研发、创新、营销,同时还要利用科技向消费者提供超越产品的服务。


      怎样在平台经济模式中扮演关键角色?


      邹德强:最近几年,业务模式上最具前景的创新就是“平台经济”。我们可以说是在一个双面或多面的市场中经营。

      在欧莱雅的业务环境中,平台模式是否是理想的选项?欧莱雅能否在这个平台模式中扮演关键角色,进而发展成完整体系中的枢纽?


      费博瑞:我在年初介绍过的战略中,有一部分内容是对未来10 年的展望。在讨论我们如何从大公司成为HUGE 的公司,HUGE 计划的发展,以及它在中国扮演的角色时,我介绍了这个战略。HUGE 计划中包括Horizon(拓视野),聚全球为中国,在中国惠世界。还有其中的U(链你我),即你要向消费者和员工赋能,并与他们共同创造。
      还有G(善增长),即未来健康且可持续的增长;E(筑生态)指的就是生态系统。我们深信,中国提供的生态系统独一无二。对于一家希望发展美妆科技的美妆公司而言,您所说的平台经济正是我们欧莱雅的信念。我们要在未来几年中加快推进。我们要开放这个生态系统并与之合作。说到生态系统,我们始终都拥有一个内部的生态系统。它指的是我们所有的职能部门,比如研发创新、运营、市场营销、数字化。这些虽然是我们内部的系统,但它却十分重要,因为打破公司内部的间隔是让公司对外开放的首个关键步骤。
      让公司对外开放,指的是让公司能够与初创企业合作。在服务和零售体验方面,我们应该能够与合作伙伴进行合作,实现不同的工作方式,推动美妆业务的发展。我们去年曾与一家中国的风投机构凯辉签订协议。这让我们能够接触到大量创新。这些创新不一定都与美妆行业有关,而是围绕美妆行业发散出去的,比如聊天机器人、物流、绿色配方以及不同种类的创新。我想,公司未来的角色就是对外开放,展开合作,实现更好的业务关系,最终为消费者提供更好的服务。


      如何响应新时代客群的消费价值观转变?


      邹德强:您强调了以消费者为中心的重要性。以前,这一点很简单,就是营销者必须竭尽所能创造价值,向消费者做出承诺并带去价值。然而,我们对这些价值的定义却十分狭隘。我们只是关注功能价值、体验价值、自我表达的价值和经济价值。
      现在的中国消费者,尤其是年轻一代的消费者,他们的视野更加广阔,不仅专注于自己的兴趣,也受到社会价值的驱动,例如动物权益、濒危物种、公平发展、气候变化以及一些其他的主题,比如历史和文化遗产的保护。一些美妆品牌与故宫推出联名产品,深受年轻消费者的欢迎。我们正在从个人价值转向社会价值。欧莱雅在这方面采取了哪些行动?


      费博瑞:您说的没错。不仅消费者在告诉我们这些情况,我们的员工也在告诉我们这些情况。对于自己能够做出的贡献,他们也有不同的价值观。他们都希望改变世界,希望具备实现这一目标的方法和能量。在欧莱雅,我坚信,我们的共同愿景是“为推动世界进步而创造美”。因此,我们取得了目前的成就,同时也推动了很多倡议。
      其中之一就是“美丽,与众共享”这个全球性的可持续发展计划。在计划中,我们做出了环保承诺。去年,欧莱雅中国成为所有分公司中首个实现“碳中和”的分公司 ( 包括工厂、分销中心、研发中心以及办公室)。这一点至关重要,这是保护环境的重要一步。但这还不够。如您所说,我们还能更进一步,因为消费者期望我们能够采取进一步的行动。
      于是,我们更进一步。我们决定开展“绿色包裹”项目。因为,我们知道年轻消费者习惯于大量网购,同时,我们也知道现在很多包装盒都是由塑料制成。因此,我们决定将高档化妆品部的所有包裹更换为绿色包裹,不再使用塑料。一切都可回收。这是我们的承诺。两年前,当我们刚开始时,我们就交付了100 万到200万个绿色包裹。去年,这个数字超过1000 万。大家对此深感自豪,因为我们可以采取具体行动,为更好的世界做出贡献。
      我们还在不断前行,因为我认为“美丽,与众共享”正在成为一个全新的理念。从一款产品的概念,到它的包装,再到我们将其推向市场的方式,如何通过一套价值观,让大家了解我们在行动中所遵循的社会价值、环境价值、道德价值。这就是我们所说的“美好消费”。欧莱雅也是以此为基础打造出这种版图。在“美好消费”中,消费者在消费的同时,实现了环保,并有益于社会。然后,他们会对像我们这样的企业怀抱期望,从而让我们更上一层楼。


      用户体验中营销个性化的创新究竟意义何在?


      邹德强:在营销的个性化和用户体验方面。欧莱雅是前沿先锋,2014 年推出了应用程序——Makeup Genius(千妆魔镜),让用户能够在家或是销售端尝试不同的虚拟彩妆效果。我的很多学生,不管男生还是女生,在做小组作业时都尝试了这款应用程序,看看眼影和口红用在自己脸上会是怎样的效果,大家对此都感到很兴奋。
      我有一个问题,这也是我的学生们的问题。虽然这种体验很棒,但目前为止,这种由AR 支持的用户体验却局限于少数产品线,面向小众消费者和细分市场。所有这些营销个性化、用户体验应用的愿景是什么?它们在将来是否会成为大众化的服务?或者还是继续为小众服务?


      费博瑞:2014 年发布的Makeup Genius,这是一次很好的试验,是对色彩的虚拟试验。公司收购ModiFace,是因为这家公司能够记录面部的所有像素,从而真实展现产品在用户皮肤上呈现出的效果。目前的发展情况已经不只是试用,而是要记录你的皮肤像素并给出十分精确的结果。
      面部是一回事,头发则是另一回事。我们要为头发设计发型并染色。要通过头发的像素获取正确的颜色,这里用到的技术要比处理皮肤的技术复杂很多,而且还要能够动态地看到你面部的颜色。
      我们也将ModiFace 的服务开放给了合作伙伴,也纳入到了人们的消费路径中。这意味着,消费者将会看到自己的虚拟试妆效果并做出判断,而这也将成为消费者旅程中的一部分。当我们将这部分创新加入消费者旅程,我们就能放大它的效果,从而去影响美妆流程。


      动态环境中怎样协同发挥规模经济和速度经济带来的优势?


      邹德强:欧莱雅不仅是美妆行业的巨头,同时在互联互通的业务生态系统中也是巨头。对于规模经济和速度经济,很多人认为我们无法两者兼备。但我认为您希望两者兼得。那么,您如何化解速度和规模之间的各种冲突?


      费博瑞:欧莱雅始终保持着初创企业的思维。我们是领导者,同时也拥有挑战者的精神。我们会利用公司的规模来获得经验,并进行试验和学习。
      同样,向员工赋能十分重要,因为当人们感觉自己被赋能后,他们就会承担风险,而且他们也需要被信任。在当今世界,如果你不够勇敢,你就会一无所获。为了向前推进,有所发现,就需要变得充实,获得信任和赋能,这是欧莱雅的成功秘诀之一。我们每个人都相信,欧莱雅是自己的公司。我认为这种精神非常好,因为它能推动你不断前进,成为企业家。这会让你感觉获得赋能和信任,同时,我们也是一个大家庭。我们能够应对全部的考验并推动HUGE 计划继续前进。


      变革管理:识别与应对商业世界的新常态


      邹德强:在最近几个月,我们的生活和工作经历了很大变化。目前为止,我们尚不清楚经济下滑要持续多久,也不清楚由此产生的影响,不过一些人进行了预测。他们认为,我们生活工作中的一些变化是短期的,会很快消退;但一些变化将成为新常态。什么是新常态?我的同事们有很多理论。例如,他们认为消费者的动机系统将会经历一次思维转变。我们有一个“调节定向理论”。根据该理论,当人们购物和消费时,他们有两种动机。第一种动机是促进定向,这是一种实现理想状态的动机。另一种是预防定向,为了规避不理想的状态。这是两种动机。促进定向是为了达成,而预防定向是为了规避。如果经济繁荣,人们就会受到促进定向的驱动,实现理想状态;但如果经济衰退,他们就会转换到预防定向。
      我的同事们预计,在新常态下,人们不再以促进定向为主。他们的购物行为将以预防定向为主。所以,我的问题是,在进入新常态的过程中,哪些能够重塑业务环境的趋势是您希望强调的?在新常态下,您的希望是什么?您的担心是什么?为迎接新常态,我们要如何准备?


      费博瑞:经过此次的疫情,情况会有一定程度的恢复,您将其称为新常态。它可能是一种新现实,这一定会对消费者的行为产生影响。这很正常。我认为美妆将发挥重要作用。我们在很多危机时刻都见过这种情况,比如2008 年的金融危机。我们称之为口红效应,危机越严重,口红的销量就越大。同样,在SARS 期间也有“V 形反弹”,美妆行业在急速下跌之后快速上涨,比之前更强势。原因何在?因为美妆产品并非大宗商品。
      美妆是对美好事物的追求。以护肤品为例,人们护肤是因为他们相信美丽的肌肤体现了一种内在美。这表示人们愿意照顾好自己,然后,我们会关注安全有效的产品。我们对待产品会更加理性。这是我们可能做出改变的地方。因此,作为品牌,我们必须做出调整,向消费者宣传我们产品的获益、功效、承诺以及配方,对他们重新开始消费做出回应,但是他们在消费时可能会有新的想法或期望。
      这是一方面。另一方面,我也看到新的机会在此时浮现出来,因为消费者也希望看到创新,或是有新品牌能以不同的方式与他们沟通,因为他们希望脱离这一时期,去发现新事物。我们看到了全新的营销和零售方式。O+O 可能成为市场上的新现实。这是欧莱雅的新机遇,这是我们构建能力并提供服务的绝佳机会。我们曾经经历过这样的情况,用数年时间调整所有的业务模式,使自己成为市场的领导者,这种调整思维始终具有价值。
      我们坚信以消费者为中心的力量。如果你已经具备这个要素,那么还需要增加一点,即员工和人才。当你看到这种变革开始发生,你必须能够做出快速响应。你问我有哪些担忧,我的担忧是一切和以前一样,似乎一切都没有发生。只有人们能够对已发生的事情做好总结,探索怎么行动和回应会有更好的结果,一切在未来才会变得更好。所以,我其实看到了很多机遇。我对中国市场和中国消费者都充满信心。我对欧莱雅中国的团队,以及美妆行业也充满信心,因为美妆同样是在努力打造更美好的世界,而我们将在其中发挥作用。


      邹德强:虽然无法预测新常态最终会是怎样,但是我们能随时调整,保持理性,从而做好准备。从个人角度,我希望对我和我的同事来说,这种访谈以及得到的收获能成为一种新常态。谢谢。


      总结


      邹德强:大家已经看到了我们今天所做的这样一场访谈,我们最大的一个主题就是增长,如何保证增长和促进增长。我们分享了很多的观点,包括如何进行产品方面的创新,如何更好地服务市场,包括如何提升我们的人员素质。
      让我印象非常深刻的, 是费博瑞先生提到的一个短语“Test & Learn”——通过测试来进行学习。但如果你在商学院学习过,你会知道我们有另外一个词, 叫做Experiment Experimentation——要做实验。
      我们到底如何获得增长?
      有两种说法:
      第一个就是 Big Idea,我们需要一些更大的想法。
      我相信很多人去看所谓的访谈节目,就是打算去听一个崭新的,能够碾压一切的新的想法,你真的能够找到吗?就算这样的一个大的想法在他的公司取得了巨大的成功,你怎么能够确信到你的公司就不是毒药呢?
      第二个想法是获得Big Data,我们要找到大的数据。
      说到数据,很多人会把它比喻为燃料和燃油。数据越多越完善,就相当于一辆车里边有更多的燃料可以驱动它,但这本身并不足以让一辆车行驶得更快、更远。还有另外一个要素,那就是你的发动机到底有多么强大?我们说的是你的分析能力、你的算法。现在确实有一些企业怀抱着这样的想法,靠大数据、靠算法、靠人工智能、靠机器学习来推动了企业的增长。但是有一点,那就是不能够把大数据以及分析本身作为一种魔法,认为因此你就能够得到最佳的方法。无论是大的想法,大的数据,人们总是认为自己很快就能够找到最佳方法,而是不是最佳方法只有事后才会知道。所以我非常反感一个人说让我们优化一下这个策略。对不起,你现在并不能够证明它已经针对你的目标达到了最好的结果,所以不能说优化。
      所以,对于费博瑞先生提出的“Test & Learn”,我觉得非常好的一点就是,他承认我们目前的做法远远没有达到最佳实践的程度,甚至可能我们进行A/B Test 之后,会有好几组的实验结果是非常糟糕的,还不如目前的状况。但是我们经常需要错误的尝试 糟糕的数据。打一个比方,怎么用数据模型来做一个优化呢?
      你需要靠一堆数据点来拟合一条线。假如你做得非常好,所有的点都在高的位置,你能不能拟合出一条线呢?你是拟合不出来的,因为这是一个圆球,在这个圆球里边你是拟合不出任何一条线的。
      但如果你有非常坏的数据,那就很好了,好的数据在这儿,坏的数据在这儿,你才能够拟合出来一条线。所以“Test & Learn”,它其实代表了一种思想:
      第一,就是数据并不一定需要大才能解决问题。
      第二,大数据给了我们一种习惯或者惰性,那就是寻找已经有的数据,无论是公司内还是公司外的。
      “Test & Learn”告诉我们,你为什么不结合你的商业决策的目标去创造数据,用小规模去创造出直接符合你商业决策需要的那些数据,它也让我们有机会创造出坏数据,这也同样重要。
      大家不能够因为想要一个所谓优化的结果,就整天去看访谈,然后去读一些大公司的报告。老板想要那个观点,就把符合他观点的那些报告里边的观点集合在一起,证明他是正确的。剩下的不符合他的观点,就当作不存在。这种虚伪的思考和学习,还不如没有的好。
      希望大家能够有一点Small Thinking, 针对具体而微的管理决策来去做一些A/B Test, 做一些“Test & Learn”, 做一些Experimentation。
      Test and Learn 在过程中主动创造Bad Data。
      这需要勇气,去创造一些甚至可能是差的数据,去认真地审视这些数据。
      目,意味着去看;敢,意味着勇气。加在一起,就是“瞰”。


      (本文整编自复旦大学管理学院“瞰见”云课堂,整编:智颖)

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