看了海尔、伽蓝、腾讯、爱奇艺和央视等五家机构在面对新冠疫情突发事件时积极履行企业社会责任（CSR）的案例，由衷感到，中国企业（央视属事业单位，这里为行文方便统称企业）的CSR战略无论在理念还是在行动方面都有了新的跃迁。全球企业社会责任咨询公司AccountAbility公司创始人、CEO Simon Zadek 总结企业组织的社会责任学习发展存在五个发展阶段，见表1（钱为家，2010；钱德勒等，2014）。
 

表1 企业社会责任学习发展的五个阶段
资料来源：转引自钱德勒等编著，《战略企业社会责任：利益相关者、全球化和可持续的价值创造》
东北财经大学出版社，2014
 

对照Zadek的“五阶段模型”，我们认为这些案例企业都进入了第五阶段，也就是“组织公民”阶段，这些案例企业的“抗疫”行动都是促进整个行业乃至社会CSR实践的行动，他们也都借助和整合多方力量实现CSR的社会收益（包括可能的经济收益和其他收益），从而推广企业的长期价值。

具体来说，海尔、伽蓝、腾讯、爱奇艺和央视等五家组织机构的“抗疫”CSR行动都具有如下几个特点：

第一，先进的企业公民理念。海尔作为全球家电行业的领导企业，一向强调大企业的社会担当，这也是企业公民行为的主要体现；伽蓝“将公益DNA融入品牌基因”，就是企业公民内化为品牌身份的自觉实践；腾讯“特殊时期企业当讲的责任故事，就在于企业以公民的精神参与到社会治理之中”的担当，正是企业公民理念的体现；爱奇艺作为娱乐媒体平台，本身就参与到社会公民的日常生活之中，疫情当前，致力于引导、支持和改善人们的居家娱乐、教育和身心健康活动，他们尽力担当企业公民的职责；央视是中国媒体的带头大哥，“品牌强国工程”本身就是其组织公民行动之一，重大疫情面前重点支持湖北、支持合作伙伴的CSR行动，体现了组织公民的特有风范和领导力。

第二，以业务专长为基础开展CSR行动。以往CSR行动常常被理解为只有外部社会效益的贡献行为，而与公司的业务专长不一定相关，因此一些企业常常就是出点钱、出些力，然后通过媒体宣传一番，就结束了。这样的CSR行动对于企业的可持续发展没有什么帮助。这次新冠疫情，我们看到了一波又一波结合公司或组织业务专长的CSR行动。在我们看到的五家案例企业中，海尔作为家电企业，利用自己的市场供应和物流优势，及时支持雷神山等武汉地区医院建设救护病房的物资需求，捐助的不仅是物资设备本身，还有其在集成供应、物资运营等方面的专业能力；伽蓝除了将自己现有的产品调集捐献给武汉医护人员之外，还利用自己专业化妆品生产企业的优势，及时开发疫情用品，满足医护人员和社会对防护用品的急迫需要；腾讯则充分发挥了其在全球采购、平台运营、云技术等多方面的优势，除了直接参与全球物资采购供应抗疫需求之外，还为疫情期间的家庭信息需求、复工之后的远程办公和教学需求等等提供了强大的平台服务。不仅充分发挥了腾讯自己的业务专长，还在这一过程中进一步提升了自己的平台运营、产品开发和客户服务等能力，这是CSR社会效益和经济效益协同的典范；爱奇艺的所有CSR行动都是基于自己作为娱乐媒体平台展开的，央视“品牌强国工程”的CSR行动，始终坚持运用其媒体专长为品牌建设服务，这些充分说明CSR行动只有和业务专长结合起来，才能更加发挥其效率，并反过来强化其业务专长。

第三，与利益相关者协同开展社会价值共创。企业公民行为及其CSR行动的目的是创造社会价值，这个社会价值不仅是最终提供的那份产出（共同分享价值），还包括跨界合作过程中对社会价值目标的共同识别及其社会身份认同（共同识别）以及与利益相关者的价值共创行为（共同创造）（见图1）。这是今天CSR与传统CSR之间最大的区别之一。
 

图1 社会价值共创模型
资料来源：张伟，《企业社会价值共创管理过程、策略和绩效：理论建立与实证分析》
复旦大学博士论文，2019年3月
 

在我们看到的五个案例中，也都能发现它们的这类共创行为。腾讯与复星合作全球采购和调拨医疗物资及时捐献武汉，与合作伙伴们一起为复工、在家学习等推出相应的产品及其内容；伽蓝上游联合供应商，下游联合品牌代言人，为快速响应疫情期间的社会需求，及时开发产品，开展公益传播；海尔除了整合物流供应链优势服务抗疫一线之外，通过卡奥斯平台成功赋能全国超过800家企业实现了科学有序的复工复产，稳产增产；爱奇艺除了根据疫情需要联合多方开发新的娱乐和内容产品之外，还特别针对“停课不停学”的特定需求，与超2100家合作伙伴达成深度合作，在内容深耕优选、塑造伙伴品牌、IP定制课程等方面均实现突破。央视“品牌强国工程”抗疫CSR行动的核心都是和其品牌客户协同展开的，是典型的社会价值共创行动。

2015年开始，复旦大学管理学院和商道纵横对中国300多个著名的企业公益项目进行了深入分析，提出了一个“社会价值共创”的管理模型（见图2），以指导企业规划公益项目，推动企业步入可持续发展阶段，实现“社会价值共创”。我们认为，企业“社会价值共创”（Social Value Cocreation，SVCC）是企业与其可持续发展目标相关的利益相关方达成合作，共同识别价值目标，创造与分享社会价值的管理过程与行动实践（张伟，蒋青云，2017）。
 

图2 企业社会价值共创的“六阶段分析法”
资料来源：张伟，《企业社会价值共创管理过程、策略和绩效：理论建立与实证分析》
复旦大学博士论文，2019年3月
 

有效的社会价值共创，必须有科学的管理介入其中。按照图2我们提出的“六阶段分析法”，这五个案例企业在新冠疫情期间的CSR行动，已经经历了投入、协同和带动三个阶段。我们希望进一步看到的是，这些案例企业的CSR行动能够产生更大的社会效应，能够通过价值链或跨价值链的传递，影响上下游和其他合作伙伴的价值共创行动（创造），能够把社会效应进一步转化为公司的品牌资产、人力资本和社会资本等，从而强化可持续竞争优势（转化），能够最终让CSR的社会效益最大化（溢出）。

参考文献
①钱为家，全球战略CSR案例报告-第四代企业的价值驱动优势[M]，中国经济出版社，2010
②戴维∙钱德勒，小威廉∙B.沃瑟，杨伟国，黄伟（编著）.战略企业社会责任：利益相关者、全球化和可持续的价值创造.[M]东北财经大学出版社2014
③张伟，蒋青云，《社会价值共创6步行动法则-企业社会责任战略前沿实践》[M]，社会科学文献出版社，2017
④张伟，《企业社会价值共创管理过程、策略和绩效：理论建立与实证分析》，复旦大学博士论文，2019年3月
（张伟，蒋青云，复旦大学管理学院）