须 聪：麦当劳中国首席市场官

贺欣浩：金投赏创始人兼CEO

疫情改变了哪些消费行为？

蒋青云：麦当劳是从事快餐业的，新冠疫情对于麦当劳中国的影响有多大？须总能否介绍一下？尤其在武汉的情况。

须聪：在武汉封城的时候，湖北省整个餐饮业都受到了影响。麦当劳有一些店关门了，能够开的门店尽量开着，为了配合抗疫，关闭了堂食，但是会尽量维持外卖或者外带。现在大多数店都已经恢复。

蒋青云：我第一次知道无接触外卖概念，是从我的孩子订麦当劳开始的，我认为无接触外卖的概念，是在新冠疫情期间产生的，对于麦当劳和我们的行业来讲，它的意义到底在哪里？

须聪: 疫情之前，我们有几个渠道：到店、点外卖，在手机上点完之后到店里拿走回家吃，还有一种比较特别的渠道——Drive Through（得来速餐厅），消费者开车去点餐，然后从窗户拿了就走。疫情期间，我们发现“得来速”增长得非常快。我们觉得，随着疫情慢慢过去，它的热度会下来，但是它的受欢迎程度可能会比疫情前要高，就是说，它不会再回到疫情前了。

蒋青云：消费者的行为方式发生了一些变化。

须聪: 我们觉得消费者的行为方式会改变，在极端情况下，迫使很多人去尝试新的消费方式。消费者不会告诉你他有什么需求，企业只有去洞察，去发展一些新的满足消费者的方式，等到他尝试以后，会发现，原来自己需要这个东西。

蒋青云：对，尝试的概念非常重要。消费者参与多了以后，他可能会发现参与本身带来的价值，从营销的角度来说，这是非常有机会的挖掘点。

疫情给品牌力的维护带来哪些挑战？

蒋青云：在疫情发生之前，大家谈论的增长话题是如何获取更多年轻消费者，或者如何突破下沉市场，获得可持续发展。我相信今天这些话题依然存在，但是疫情会使市场发生很大的波动和不确定性，品牌的增长又遇到新的话题，在一个逆势的市场中，如何增长与发展？有没有相应的一些准备呢？

须聪：疫情对我们的挑战是，在极端情况下，为了满足客户需求，会挑战一些原来准备好或者没有准备好的能力。刚才讲的无接触，无接触对数字化产品的readiness要求很高，如果你原来在App 或者小程序点餐方面没有准备好，消费者来了你也满足不了。

贺欣浩：我们今年2 月份的时候做了一个调研，2 月正好是疫情最严重的时候，因为1 月22 日武汉封城，所以我们马上做了一个调研，收到了100 位企业高管的回馈，我们发现，受影响最严重的是专门服务线下零售的广告公司，还有一些线下的户外媒体，现在国外的一些户外公司财报也是非常糟糕，因为人们都不出去了。但我们也看到一些比较欣喜的情况，有几个领域，像在线游戏、在线教育，尤其是基于电商的广告公司业绩还是有30%-40% 的增长，差距很大，其实这背后意味着企业不同的生态，因为品牌也是助力企业经营的，在寒冬当中，所有的企业，第一考虑的是生存，如果连生存都有问题，就必须考虑转型。

我看到非常积极的一面就是，4月份之后，大家有非常强烈的复工的意愿，这时候大家都在观望：5 月企业的投放是否能回到原来的水平，这就要看像麦当劳这样的企业，是不是会有报复性反弹的预算，不知道是不是有这样的机会？

须聪：在疫情最严重的时候，生意受到影响，必定要砍预算，砍了预算就会影响广告投入，这是很正常的一件事情。但是业内也有一个观点，如果在一两个月时间里，你完全不发声，消费者会不会忘记你？教授你怎么看这个问题？

蒋青云：作为品牌来讲，尤其服务类的品牌，必须跟消费者产生持续的互动，但是没有预算怎么办？就是要想办法通过一些转型的方式，比如通过低成本的沟通模式进入消费者群体里面，发出一些声音，有的也会通过公共传媒，公共宣传，这不一定要花钱，但是对于改变人们的态度还是有帮助的。

从长期来看，如果一直没有预算，是不可能生存的，这就是为什么今天有些公司，被这个不确定性时期淘汰了，只有那些有准备也有实力的公司，才能度过难关。

危机时代的突围能力

蒋青云：在疫情这样的重大事件面前，我们具备什么样的能力才能度过这样一个非常严重的危机时代？须聪：我自己的体会是：我们的系统运作还是非常强大的，对于抵抗一些风险的反应机制也是非常强的。当疫情一开始，公司里马上就成立了行动小组，一方面是去应对这个危机，另一方面就是研判事情的发展是怎么样的。我们要怎么样开始积极主动应对。比如说砍预算的事情，你的业务受到影响了，钱也花得少了，但是一直不花钱也是有问题的，这个平衡的时机和方式要怎么样掌握？我们专门有一个小组去看这件事情。在疫情爆发的时候，所有的企业都是有社会责任的，做了很多的公益，包括给医院送餐，给服务人员送餐。一个餐饮企业，是有一个社会角色的，你要回到自己的社会角色里面来看。其实在疫情发展当中，第一波会去花钱的广告，并不是很有销售力的广告，而是我们告诉消费者，我就在这里，你喜欢的那些食物，你熟悉的那些服务，一直在。在隔离的时候，你需要的时候，我们一直在这里，给你一种安定的感觉。从营销的角度，这是一种准备好的能力，在紧急状态下，你会说什么话，你用什么样的方式去说。

贺欣浩：当发生疫情的时候，我相信，对于所有的企业来说，它们的准备都是不足的，在疫情当中，这个公司的核心竞争力，就是它面对变化的能力，作出反应的能力，这也是未来生存的必要。

蒋青云：刚才提到更多的是两点，第一点就是系统性的能力，系统性能力体现在，你遇到紧急状况的时候，有工作程序，有各自的角色扮演，这样你可以有条不紊地面对这些事情，这一般是大公司才具备的能力之一；第二点就是面对外部的变化，一定要有应变能力，这也是今天绝大多数公司必须具备的基础能力之一，资源可能发生变化，人力可能发生变化，竞争可能发生变化，我们都需要应变。如果把这两个能力综合起来，它建立在某种初心的基础上。我们今天要回归初心。实际上就是一个公司站在创业初期的角度来看，我为什么要做餐饮呢？我是为了满足人们更方便的饮食的需求，基于这一点，做着做着就积累了很多系统性的能力，就会发现不管用什么方式，我都能做到这种便利性。有了这种初心以后，你会发现，有了经验的积累，就有了系统性的安排，出现了紧急状况，或者环境变化以后，我又有了响应的能力。所以这些都建立在我们创业时对于消费者价值的理解，对于我们所做的业务本身的社会价值的理解。

疫情有可能常态化，对企业数字化转型的迫切要求在哪里？

蒋青云：麦当劳也好，其他的服务型企业也好，都会在数字化营销方面有所布局，数字化是一个更加长远面对未来市场的准备，我们在柜台上面放一个二维码就可以做一些初步的数字化，电子点餐，店内的屏幕，再到后来，尤其在疫情期间，我们在家里下单送餐，从店堂内的数字化到整个系统的数字化，在这个过程当中，我们做了很多投入，这个投入对于未来的增长关系到底是如何？以麦当劳为例，它对同行及对中国本土的品牌有哪些启示？

须聪：这个问题很难回答，我先讲一下我们自己的情况。首先，数字化转型真的很费钱，你要先期投入很多东西。同时，在数字化转型投入的时候，它的产出可能没有你想象的那么好，你在战略上有没有这个远见？当数字化成为共识，你就会想，我要对数字化、流量做一个提前的布局，这个时候才会说，我愿意去花这些钱。我们在疫情期间，还发现一个非常有趣的洞察，买早餐的用户会有一个需求，希望能够在手机上看到，去取餐的时候，有多少人已经在我前面了，我需要排多长的队才可以拿到我的餐，在疫情期间，他们可能觉得这样排队等候有一定的危险，所以他需要知道前面有几个人。这对数字化功能又是一个很大的挑战，所以，不是所有的需求你都能预见到，但是如果你有很强的数字化基础，应对这些东西也比较快。你会发现，手机这件事情你已经回避不掉了，它已经主宰了你，连接了生活，所以不管餐饮也好其他行业也好，我们平常有一个role play，思考手机对餐饮业的影响是什么？如果我今天不是餐饮业而是另外的行业，手机对我的影响又是什么？通过这种练习，你才会找出自己的行业有什么发展的机会。

贺欣浩：我非常同意蒋老师刚才所说的，企业数字化转型是有很多困难的，大家都在数字化转型，大家都说做DMP 平台，DMP 就是Data Management Platform，现在比较流行的说法就是私域流量管理。DMP这个概念，从开始提出到现在差不多七八年的时间了，但是现在业界做得成功的比例可能两位数都没有，为什么没有？就像麦当劳，它有强大的能力，但是大家只是看到它今天的成功，很少人发现它过去交了多少学费、有多少运营上的尝试，我觉得不是所有的企业能够了解这些。

须聪：我非常同意，我不觉得有什么东西是灵丹妙药，比如你说的之前的DMP，现在的CDP 这种概念，其实这只是一个工具，看你怎么去用它，当然这个东西建起来是有一个先期投入的，但即使这个东西建起来了，还是要看你怎么样去用它，再辅之于其他营销手段，你才可能有pay off。

理性看待带货

贺欣浩：疫情当下，大家追求更快、更短距离地去接触消费者。现在，最火的是网红直播，很多企业说，原来我可能要找100 个经销商，现在想明白了，我不要经销商了，我以后就找100 个网红，每个网红都是我的经销商。从这个运作方式来讲，大家希望营销链路越来越短。

蒋青云：这是一个很好的问题，我觉得网红兼有经销商或者代理商的功能，他的最大好处就是有声量，能够在短期内创造一些流量，而他的问题也在于，他能够每天带来流量吗？他能够长期带来流量吗？今天是网红，明天就不一定是网红，是非常不稳定的。所以，网红带货和传统的经销商带货，我认为最保守的方案，也应该是组合起来，你不能把经销商干掉了，只依靠网红。因为网红个人的价值观、个人的形象，跟品牌之间形成的互动不能控制，一定要在既有的网络经销关系之上，用网红来推波助澜。

真正要做品牌，还是要以品牌为主，有自己既定的价值观和策略。

贺欣浩：就像麦当劳一样，有最红的代言人，但是大家永远都知道这是麦当劳。

蒋青云：所以，网红只是我们促销方案的某一种，包含着媒体的传播，包含着某些爆款的打造，这在整个品牌成长过程当中是一个波动性的东西，长期来看，还是要靠品牌自己。

蒋青云：最后我们都说几句话，总结一下。

贺欣浩：这次讨论很有意义，在疫情期间，我们企业如何实现增长？一句话，我们每个月都要离消费者更近，链路更短，通俗地讲，就是企业要离钱越来越近。

须聪：虽然今天的话题是从疫情谈起的，但是疫情也好，其他状况也好，我们每天都会面临不同的、无法预见的变化，我觉得在应对变化的过程当中，最关键的还是要做到自己内心强大，肌肉发达，另外，不管应对什么样的改变，你的行为还是要有一定的优雅程度的。

蒋青云：我们谈的这个话题，主要涉及到在不确定性情况下，品牌增长的问题，这个话题最现实的就是品牌当前面临的疫情，这是意料之外的一个突如其来的困难，对很多品牌来讲，如果你没有能力、没有准备去应付这样的外部环境变化，你受的伤害会比较大，长期增长的难度就比较大。对于有准备、有体系、有能力的公司，造成的伤害会相对比较少一点。对于我们大多数品牌来说，学到的经验是什么？我们既然做品牌，我们要谋划增长，首先还是要看长期的增长机会在哪里，我们要在战略上布局产品组合、业务组合、能力组合，这是最基本的问题。只有在这样的基础上，我们才能产生能力的积累，这种能力的积累有助于我们通过制度化的工作，通过我们现有的系统来克服外在环境的变化所带来的经营的困难，这样的公司才能够平稳度过这样的阶段，实现长期的增长。

（本文整编自复旦大学管理学院“瞰见”云课堂，整编：孙睿）